當前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細內(nèi)容 強弱轉(zhuǎn)化 作者：佚名 日期：2002-7-5 字體：[大] [中] [小]

● 張國有

----世界杯賽場不斷地上演著強弱轉(zhuǎn)化，經(jīng)營企業(yè)也是一樣的道理。
----在2002年世界杯足球賽小組賽中，幾個實力很強的球隊接連輸給了二三流球隊。其中最引人注目的是，第一次進入世界杯決賽階段的塞內(nèi)加爾隊在開幕賽中擊敗了衛(wèi)冕冠軍法國隊，并以小組第二的身份進入了16強。而法國隊小組賽中未進一球，小組墊底被淘汰出局。步法國隊后塵，阿根廷隊也遭淘汰。這些出乎意料的結(jié)果，引起了筆者的思考，這說明強弱轉(zhuǎn)化在世界各國球隊間加速進行著。其實，企業(yè)和球隊一樣，也在不斷地進行著強弱轉(zhuǎn)化，只不過企業(yè)臨場發(fā)揮好壞的影響不像球賽那樣直接、明顯。那么，是什么原因促成了強弱
變化？具體原因很多，但在諸多因素中，戰(zhàn)略性因素所起的作用最重要。

----強弱互動

----依據(jù)企業(yè)進入市場的時間先后，可以將企業(yè)分為先驅(qū)企業(yè)與后進入企業(yè)兩類。先驅(qū)企業(yè)是首先進入某個市場，并向市場提供前所未有的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它首先占據(jù)了市場的優(yōu)勢位置，被首批消費者認可�？傊�，先驅(qū)企業(yè)對后來者而言，是已在市場中有影響力的企業(yè)。這類企業(yè)也是所在行業(yè)的先驅(qū)者或市場先期占領(lǐng)者。而后進入企業(yè)指的是在其他企業(yè)之后，提供市場上已經(jīng)存在的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。它要與先驅(qū)企業(yè)或其他已進入市場的企業(yè)競爭消費者。

----通常先驅(qū)企業(yè)因先進入市場而會成為強勢企業(yè)，后進入企業(yè)因為是跟隨者，往往處于弱勢地位。但這種優(yōu)劣格局只是某一階段的比較狀態(tài)。在長期競爭中，先驅(qū)企業(yè)的競爭力有可能會由強變?nèi)�，而后進入企業(yè)的競爭力則有可能由弱變強。正是由于有這種強弱轉(zhuǎn)化改變市場格局，在世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展史中，才涌現(xiàn)出許多后進入企業(yè)超過先驅(qū)企業(yè)的先例。波音公司并不是商業(yè)飛機的先驅(qū)；沃爾瑪也不是最早進行折扣銷售的連鎖零售商；國內(nèi)洗衣機市場中，海爾、小天鵝也都是后來者，可它們都超越了先驅(qū)。

----在世界彩色膠卷市場上，美國柯達是個先驅(qū)者，日本富士是后進入者，兩者現(xiàn)在在市場上已勢均力敵。再看看IBM、HP、Dell等高技術(shù)企業(yè)，它們也都經(jīng)歷過強弱轉(zhuǎn)化。在企業(yè)前進的歷程中，類似的強弱變化在任何行業(yè)都不斷上演著。

----由強入弱

----在實踐里，先驅(qū)企業(yè)失去優(yōu)勢，由強入弱的例子比比皆是。從戰(zhàn)略的角度探究，它們失去優(yōu)勢地位的戰(zhàn)略因素主要有：

----技術(shù)失誤 先驅(qū)企業(yè)先進入市場，率先提供了未曾有過的產(chǎn)品和服務(wù)，消費者往往偏好先出現(xiàn)的產(chǎn)品，這些因素使先驅(qū)企業(yè)能夠獲得競爭優(yōu)勢。其技術(shù)標準也比較容易成為行業(yè)標準。先驅(qū)企業(yè)所處的環(huán)境既保護了它的發(fā)展，又模糊了它的眼睛，令它們驕慣無比，尤其會在技術(shù)發(fā)展方向上，出現(xiàn)判斷失誤，從而不能繼續(xù)令本企業(yè)的技術(shù)成為行業(yè)標準。一些移動電話制造商就是因為在模擬技術(shù)與數(shù)字技術(shù)的選擇上出現(xiàn)了失誤，所以由業(yè)界先行者淪為落后者。

----機制惰性 先驅(qū)企業(yè)由于有了經(jīng)驗，使其獲得了效率優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，因此會成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。但久而久之，經(jīng)驗很容易形成機制惰性——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層形成習慣性思考和行為模式，員工形成慣性工作方式，這種企業(yè)文化導(dǎo)致其因為囿于原有的成功經(jīng)驗，而看不到外部變化，看不到對手的進步，看不到改革的必要性。直到它們發(fā)覺競爭對手已經(jīng)威脅到自己的生存時，才意識到惰性的存在，但為時已晚。王安公司就是敗在機制惰性上的。

----依賴優(yōu)勢 先驅(qū)企業(yè)會因占有某種優(yōu)勢資源而在市場上得勢，因此，它們往往會忽視企業(yè)整體素質(zhì)的提高，一味地依賴某個人、某種技術(shù)、某項政策或者某種關(guān)系。企業(yè)一旦失去優(yōu)勢資源，也就很快失去了優(yōu)勢。國內(nèi)IT行業(yè)中先驅(qū)企業(yè)的失勢多是因為這個原因。

----思維僵化 先驅(qū)企業(yè)也很喜歡用以往成功的思維指導(dǎo)現(xiàn)在和將來的發(fā)展。比如，將20世紀的商業(yè)模式當作21世紀的信條，以致企業(yè)既沒有奔向新經(jīng)濟的激情，也缺乏思考未來的視野。思維僵化窒息了企業(yè)的活力，令先驅(qū)企業(yè)失去了飛躍的動力源。

----絕大多數(shù)先驅(qū)企業(yè)的衰落，幾乎都是由以上4個戰(zhàn)略因素導(dǎo)致的。 

----以弱勝強

----后進入企業(yè)戰(zhàn)勝市場先驅(qū)者的“傳奇”式的歷程，最為人們津津樂道。筆者認為，無論弱勢企業(yè)是采取什么樣的策略以弱勝強，在戰(zhàn)略層面不外乎有以下4個原因：

----縮短掌握先進技術(shù)的時間 對于后進入企業(yè)而言，特別是進入技術(shù)含量較高行業(yè)的企業(yè)，要提高自身競爭力，就要先迅速提高技術(shù)水平。企業(yè)擁有獨創(chuàng)技術(shù)固然好，但這需要付出漫長的時間成本。于是，后進入企業(yè)多采取較快的技術(shù)獲取方式——先模仿再創(chuàng)新：先建立有效的研發(fā)體系，在這個基礎(chǔ)上，使用先進裝備、引進技術(shù)人才、購買先進技術(shù)專利，尤其要引進技術(shù)領(lǐng)頭人。富士膠卷在挑戰(zhàn)柯達膠卷時，先在技術(shù)上武裝自己，讓自己與對手在技術(shù)上站在同一條起跑線上。

----緊跟先驅(qū)企業(yè)并保持獨立性 在挑戰(zhàn)中，后進入企業(yè)多選擇緊跟先驅(qū)企業(yè)，并不斷吸收它們成功的技術(shù)與管理；同時利用它們開發(fā)市場、教育消費者的成果，搭便車，降低自己的先期成本。此外，后進入企業(yè)還會不斷研究先驅(qū)企業(yè)的弊端，以使自己在市場與消費者定位上比它們更準確，避免錯誤。Dell公司在PC市場上獲得的后發(fā)優(yōu)勢與這一點密切相關(guān)。

----尋求成長機會并保持靈活性 后進入企業(yè)要超過先驅(qū)企業(yè)，就必須比它們更優(yōu)秀——比它們更早預(yù)測到戰(zhàn)略機會的到來，并采取靈活的經(jīng)營模式對消費者需求作出準確反應(yīng)。在捕捉機會中，后進入企業(yè)往往會采用比先驅(qū)企業(yè)更符合競爭趨勢的理念，用優(yōu)秀理念和規(guī)則訓(xùn)練企業(yè)所有員工，提高整個企業(yè)素質(zhì)。海爾集團在冰箱業(yè)后來居上的過程中，就深切體會到了這一點的重要性。

----選擇進入階段與時機 有學者曾對法國7個行業(yè)的112種工業(yè)品進行研究分析后發(fā)現(xiàn)，在多數(shù)情況下，企業(yè)在產(chǎn)品生命周期中的引入期進入市場，成功率為87.5%；在產(chǎn)品成長期進入市場，成功率為81.82%。可見，選對進入市場的時機，對后進入企業(yè)較快獲得競爭優(yōu)勢影響很大。

----選對了進入時機，并不意味著企業(yè)一定能成功。這個因素只有在前3個因素的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮效用。

----反觀法國隊由強入弱，短短4年就從領(lǐng)先者滑到“領(lǐng)后”者，未進一球的結(jié)果足以說明它已在后進入者面前失去了競爭優(yōu)勢。在以后的4年里，類似于法國隊的先驅(qū)者都應(yīng)思考，后進入球隊為什么會由弱變強。而對塞內(nèi)加爾隊這樣的后進入球隊而言，像“能在本屆世界杯賽中走多遠”的問題并不重要，重要的是他們應(yīng)該多考慮一下“先驅(qū)球隊為什么會由強變?nèi)�？后進入球隊為什么會由弱變強？”等問題。其實，任何企業(yè)和組織的命運都取決于對類似問題的態(tài)度及回答。

----中國加入WTO，也是在世界級賽事中處于后進入者狀態(tài)，也面臨著由弱變強的問題。筆者認為，除了政府的影響外，在面臨全球競爭的環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常思考與自己相關(guān)的強弱轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略性因素。如果思維合理、機制得當、技術(shù)先進、團隊訓(xùn)練有素，并持之以恒，相信中國的企業(yè)能走向世界，在挑戰(zhàn)先驅(qū)者中，取得成功。

----（本文作者系北京大學光華管理學院教授、國際經(jīng)營管理研究所所長）